Projektové řízení, nejlepší ze špatných

Každá společnost, jako žonglér v manéži, se snaží udržet dva míče ve vzduchu. Na těch míčích je napsáno:

  • Vysoká produktivita, tedy stabilita a opakovatelnost

  • Rychlá inovace, tedy nestabilita a realizace unikátních, dosud neobjevených myšlenek

Jak se postavit k tak rozporným požadavkům? Jak udržet inovační tempo a přitom nenarušit všechno, co jste během posledních let tak těžko dávali dohromady?

Společnosti všech velikostí pracují s projekty, ať už uvědoměle, nebo intuitivně. Je to těžká cesta - polovina projektů končí špatně. Ale s lepším nápadem zatím nikdo nepřišel. Takže zbývá jediná možnost - dělat projekty lépe, než je průměr.

Stejně jako u všech výroků o budoucnosti je výrok "projekt bude úspěšný" spíš přáním, než předpovědí. To ale neznamená, že nemůžeme ovlivňovat pravděpodobnost úspěšnosti našich projektů:

  • Projektovou přípravou
  • Skutečným řízením projektů
  • Posilováním zpětné vazby - učením se z vlastních chyb

Improvizace je drahá. Vytvořte pravidla pro řízení projektů.

Okousávání tužek a projektová příprava

Antibyrokratická brigáda z toho nebude jásat, ale před rozběhnutím projektu čeká na realizátora řada úkolů, které dostanou podobu dokumentů. Není obvyklé bědovat nad množstvím plánů, které je třeba nakreslit před tím, než vyjedou buldozery, aby vyhloubili garáže pod novou stavbou. Ale pokud jde o něco méně materiálního, než jsou míchačky betonu, je okolo toho vždy mnoho nevole. Přitom peněz, které jsou v sázce, může být více.

Jaký to dává smysl? Ještě než začnete s projektem, je lepší

  • Vybrat jen ty nejlepší záměry (spočítat návratnost a vyhodnotit rizika)
  • Naplánovat zdroje (lidi, peníze, techniku)
  • Vybrat nejvhodnější dobu pro odstartování projektu (vzhledem k vytížení zdrojů, sezónním výkyvům a dostupným financím)

Plán je váš přítel. Improvizace dobrý sluha, ale zlý pán.

Improvizace dobrý sluha, ale zlý pán. Okamžitá improvizace je obdivuhodná, systematická je směšná.

Ta netěžší část plánování se týká lidí, resp. jejich kapacit. Není to ani tak odhad toho, jak dlouhou bude která činnost trvat, i když i to je těžké, zvlášť u projektů spojených s výzkumem. Ten největší problém se týká řešení rozporu mezi operativními (rozuměj liniově řízenými) a projektovými úkoly. Reálná situace je totiž většinou taková, že operativa bere vše, o co si řekne. A projekt si vezme zbytek, což také nemusí být nic. Je to pochopitelné - operativa vydělává peníze dnes, projekt možná v budoucnosti. Tady je prostor pro diplomatické talenty - je třeba dohodnout pravidla, podle kterých se budou kapacity mezi operativou a projekty dělit. Vedení firmy nemůže stát stranou.

Projekty mívají potíže a jedna hlavní příčina se opakuje: nikdo na nich nedělá, protože každý má zrovna jinou práci.

Nechte si vypočítat návratnost projektů.

Řízení projektů. Každému, co jeho jest.

Všechny společnosti používají s malými odlišnostmi stejné projektové postupy. Co činí jedny úspěšnými a druhé neúspěšnými? Odpovědí je kokrétní způsob použití. Projekty vytvářejí ve společnosti novou a silnou subkulturu. Ta může být ve sporu s existujícím sociálním prostředím, nebo ho může naopak dobře doplňovat. Projekty vytvářejí nové příležitosti a hrozby, a to jak pro společnost jako celek, tak pro jednotlivce. Právě pochopení celé této dynamiky a cílená podpora inovativních myšlenek jsou největšími úkoly pro vedení společnosti.

Váš nejlepší specialista nejspíš nebude nejlepším projektovým managerem a váš nejlepší projektový manager nejspíš nebude vaším nejlepším analytikem. Vedení projektů je ideální zkouškou schopností vašich talentů. Dejte jim potřebná školení a/nebo certifikace a vybavte je takovými kompetencemi, aby mohli reálně řídit své projekty. Poskytněte jim morální, technickou a metodickou podporu. To ale není všechno.

Získávání znalostí projektového řízení se v nejlepším případě děje souběžně ve třech rovinách:

  • Samostatnou prací a získáváním zkušeností na projektech
  • Školením a sebevzděláváním
  • Předáváním zkušeností mezi vedoucími projektů nebo asistenčními pracemi na cizích projektech
Je úlohou managementu vytvořit podmínky pro posilování projektového povědomí ve všech těchto oblastech.

Nechte si udělat školení projektové metodiky na míru.

Zpětná vazba a nová zkušenost

Vaše vlastní chyby jsou nenahraditelné, ale jsou zcela zbytečné, pokud se s nimi systematicky nepracuje. Po každém dokončeném i nedokončeném projektu by měla ve společnosti zůstat stopa - souhrnná zpráva, která upozorní na největší chyby v projektu a na osvědčené postupy, které jsou vhodné k následování v příštích projektech.

Společnosti, které začínají s projekty, musejí být vybíravé, pokud jde o jejich první projekt. První projekt může mnoho věcí usnadnit, stejně tak, jako zabít. Není vhodné koncentrovat riziko do jednoho velkého projektu. Pokud už je však jasné, že existuje jedna velká správná věc, kterou by měl projek řešit, je dobré rozdělit ho do více podprojektů, a ty řešit samostatně. První z nich je dobré prohlásit za pilotní projekt, na kterém se celý projektový přístup ověří. Pilotní projekt musí mít tyto vlastnosti:

  • Důležitost - každému v projektovém týmu by mělo být jasné, že jde o hodně
  • Doba trvání - ani příliš malý, ani velký - ideálně od 9 do 12 měsíců
  • Rozsah - jasně ohraničený s měřitelnými výstupy (např. dokument sám není výstup, schválený a obecně akceptovaný ano)
  • Velikost týmu - co nejmenší a variabilní podle rozpracovanosti (3 až 6 lidí)
  • Vedoucí projektu - nejlépe někdo, kdo to už dělal, čím zkušenější, tím lepší

Pomůžeme vám s výběrem a obsazením projektu. Pokud chcete, pilotní projekt povedeme s Vámi.

Pomůžeme vám nastavit systém monitorování projektů.

Nepodléhejte iluzi, že Vám někdo projekty zavede. Může Vám nanejvýš ukázat nastražené pasti.

Vše, co nakonec přežije, bude Vaše dílo.

Upevněné vlastní zkušeností, zbavené balastu.

Vyžádejte si podrobné informace.

Zpět na hlavní stranu